блог о bi, №1 в рунете
Что нужно знать о сбалансированной системе показателей
ССП, BalancedScorecard, BSC
Сбалансированная система показателей
(ССП, BalancedScorecard, BSC) - это современная управленческая методика, механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI).
Ключевой показатель эффективности (KeyPerformanceIndicator, KPI) - измеритель достижимости целей, а также характеристик эффективности выполнения бизнес-процессов и работы каждого подразделения, отдельного сотрудника. В рамках концепции сбалансированных показателей каждый специалист отвечает за свой блок показателей. Как HR-директор несет ответственность только за управление персоналом, а директор по качеству – за качество выпускаемой продукции, так и финансовый директор отвечает только за финансовые аспекты бизнеса.
ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. С помощью ССП руководство может оценивать эффективность работы компании как по финансовым, так и по другим показателям, в том числе степени удовлетворенности клиента, эффективности внутренних процессов и числу инноваций.
Авторы ССП предложили четыре основных направления (перспективы) оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:
Неотъемлемой частью ССП является система мотивации. При оценке каждого конкретного сотрудника следует применять те показатели, которые отражают эффективность именно его деятельности. Они используются при ежегодной оценке сотрудников, влияют на бонусы по итогам года и на его карьерный рост. Например, в большинстве компаний, у которых есть клиентская база, продавцы не ищут новых клиентов. Поэтому будет логично за постоянных клиентов платить одну премию, а за привлечение нового клиента поощрять менеджеров более высокой премией. Связь между ССП и системой мотивации является наиболее тесной. ССП может и должна стать основой для разработки системы мотивирования. ССП без связи с системой мотивации останется просто информационной системой.
Ключевые показатели эффективности позволяют видеть бизнес в целом, при необходимости погружаясь в детали. При использовании ССП руководитель может всего на одной странице увидеть систему индикаторов, свидетельствующих о развитии и состоянии его компании. Важно, что руководитель компании, внедрившей ССП, получает не формальный отчет о прибылях и убытках, а систему управления прибыльностью и рентабельностью, в которой все показатели отчета о прибылях и убытках будут учтены по-своему, с помощью более правильных, адаптированных к бизнесу алгоритмов. Нельзя сказать, что информация, которая содержится в балансовых формах, в ССП игнорируется. В данном случае руководитель видит эти показатели в другой последовательности, по-другому структурированными, более точно соответствующими бизнесу, сгруппированными, настроенными с учетом действительности. Балансовые формы, конечно, никто не отменяет. Эти формы одни для всех – строителей, нефтяников, продавцов, производственников. Для руководителя важно, чтобы в его компании была разработана система, которая подходит для его бизнеса. Так же руководитель должен оценивать результат деятельности компании не в 5–10 отчетах, а в одной интерфейсной форме, в которой собрана необходимая информация. Одно из основных преимуществ ССП и состоит в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и обеспечивают наглядность и высокую скорость восприятия информации.
Разработка и внедрение ССП состоит из трех основных этапов:
Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:
карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями
карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты)
целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений
«приборные панели» руководителей различных уровней для оперативного контроля и оценки деятельности
Как всякий проект, ССП характеризуется затрачиваемыми ресурсами - временными, денежными, трудовыми и т. д. Очевидно, что неудачное внедрение приводит к их утрате. Однако в случае с ССП косвенные потери будут гораздо ощутимее прямых. В результате безрезультатного завершения проекта в компании, как правило, образуется атмосфера пессимизма. Она выражается в исчезновении интереса топ-менеджеров к ССП, а иногда приводит к потере веры в возможность совершенствования технологий управления. Таким образом, повторные работы в этом направлении становятся весьма затруднительными.
Основные причины, по которым ССП не работает:
1. Внедрение ССП без непосредственного участия высшего руководства компании, делегирование подчиненным.
2. Полное отсутствие либо наличие формального стратегического плана развития компании
3. Отсутствие, низкий уровень автоматизации, использование «ручного» способа
4. Противодействие и безразличие ключевых сотрудников к внедрению ССП
5. Подмена целей внедрения ССП личными целями. Например, использовать ССП как инструмент, с помощью которого при желании можно было бы скомпрометировать того или иного руководителя компании и оказать на него давление
6. Отсутствие постоянной поддержки проекта со стороны собственников бизнеса и топ-менеджеров на протяжении всего времени работы
7. Отсутствие связи между ССП и мотивацией персонала
8. Слабая проработка ССП, бизнес-процессов. Неправильная настройка подсистем управления на разработанные показатели (неверно рассчитаны целевые показатели на будущий период; выбрали показатели, но при первом же измерении ответственный сотрудник погряз в куче цифр и данных для расчета; составили столь подробный отчет, что руководителю пришлось потратить несколько дней, чтобы оценить результаты)
9. ССП внедрили и забыли про нее, система дальше не развивается
Система сбалансированных показателей позволяет заполнить существующий во многих компаниях пробел между разработанной стратегией и повседневной деятельностью. Другими словами, система сбалансированных показателей необходима компании тогда, когда у нее есть стратегия. Нельзя один раз определить стратегию компании и создать для нее систему сбалансированных показателей. Стратегическое управление – это постоянный процесс. Будут изменяться стратегические цели бизнеса, а с ними и ключевые показатели деятельности, вследствие этого необходимо постоянно управлять процессом изменения стратегии и совершенствовать систему сбалансированных показателей.
ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. С помощью ССП руководство может оценивать эффективность работы компании как по финансовым, так и по другим показателям, в том числе степени удовлетворенности клиента, эффективности внутренних процессов и числу инноваций.
Авторы ССП предложили четыре основных направления (перспективы) оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:
- Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?)
- Клиенты (какой компанию видят покупатели её продуктов?)
- Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организациях стоит сосредоточиться, от каких отказаться?)
- Обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании?)
Неотъемлемой частью ССП является система мотивации. При оценке каждого конкретного сотрудника следует применять те показатели, которые отражают эффективность именно его деятельности. Они используются при ежегодной оценке сотрудников, влияют на бонусы по итогам года и на его карьерный рост. Например, в большинстве компаний, у которых есть клиентская база, продавцы не ищут новых клиентов. Поэтому будет логично за постоянных клиентов платить одну премию, а за привлечение нового клиента поощрять менеджеров более высокой премией. Связь между ССП и системой мотивации является наиболее тесной. ССП может и должна стать основой для разработки системы мотивирования. ССП без связи с системой мотивации останется просто информационной системой.
Ключевые показатели эффективности позволяют видеть бизнес в целом, при необходимости погружаясь в детали. При использовании ССП руководитель может всего на одной странице увидеть систему индикаторов, свидетельствующих о развитии и состоянии его компании. Важно, что руководитель компании, внедрившей ССП, получает не формальный отчет о прибылях и убытках, а систему управления прибыльностью и рентабельностью, в которой все показатели отчета о прибылях и убытках будут учтены по-своему, с помощью более правильных, адаптированных к бизнесу алгоритмов. Нельзя сказать, что информация, которая содержится в балансовых формах, в ССП игнорируется. В данном случае руководитель видит эти показатели в другой последовательности, по-другому структурированными, более точно соответствующими бизнесу, сгруппированными, настроенными с учетом действительности. Балансовые формы, конечно, никто не отменяет. Эти формы одни для всех – строителей, нефтяников, продавцов, производственников. Для руководителя важно, чтобы в его компании была разработана система, которая подходит для его бизнеса. Так же руководитель должен оценивать результат деятельности компании не в 5–10 отчетах, а в одной интерфейсной форме, в которой собрана необходимая информация. Одно из основных преимуществ ССП и состоит в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и обеспечивают наглядность и высокую скорость восприятия информации.
Разработка и внедрение ССП состоит из трех основных этапов:
- Разработка всех необходимых элементов ССП: стратегических карт, моделей окружения целей и т. п.
- Интеграция ССП в действующую систему управления компании. Происходит настройка ее подсистем - планирования, контроллинга (мониторинга), принятия решений, мотивирования.
- Внедрение и эксплуатация разработанной системы.
Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:
карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями
карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты)
целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений
«приборные панели» руководителей различных уровней для оперативного контроля и оценки деятельности
Как всякий проект, ССП характеризуется затрачиваемыми ресурсами - временными, денежными, трудовыми и т. д. Очевидно, что неудачное внедрение приводит к их утрате. Однако в случае с ССП косвенные потери будут гораздо ощутимее прямых. В результате безрезультатного завершения проекта в компании, как правило, образуется атмосфера пессимизма. Она выражается в исчезновении интереса топ-менеджеров к ССП, а иногда приводит к потере веры в возможность совершенствования технологий управления. Таким образом, повторные работы в этом направлении становятся весьма затруднительными.
Основные причины, по которым ССП не работает:
1. Внедрение ССП без непосредственного участия высшего руководства компании, делегирование подчиненным.
2. Полное отсутствие либо наличие формального стратегического плана развития компании
3. Отсутствие, низкий уровень автоматизации, использование «ручного» способа
4. Противодействие и безразличие ключевых сотрудников к внедрению ССП
5. Подмена целей внедрения ССП личными целями. Например, использовать ССП как инструмент, с помощью которого при желании можно было бы скомпрометировать того или иного руководителя компании и оказать на него давление
6. Отсутствие постоянной поддержки проекта со стороны собственников бизнеса и топ-менеджеров на протяжении всего времени работы
7. Отсутствие связи между ССП и мотивацией персонала
8. Слабая проработка ССП, бизнес-процессов. Неправильная настройка подсистем управления на разработанные показатели (неверно рассчитаны целевые показатели на будущий период; выбрали показатели, но при первом же измерении ответственный сотрудник погряз в куче цифр и данных для расчета; составили столь подробный отчет, что руководителю пришлось потратить несколько дней, чтобы оценить результаты)
9. ССП внедрили и забыли про нее, система дальше не развивается
Система сбалансированных показателей позволяет заполнить существующий во многих компаниях пробел между разработанной стратегией и повседневной деятельностью. Другими словами, система сбалансированных показателей необходима компании тогда, когда у нее есть стратегия. Нельзя один раз определить стратегию компании и создать для нее систему сбалансированных показателей. Стратегическое управление – это постоянный процесс. Будут изменяться стратегические цели бизнеса, а с ними и ключевые показатели деятельности, вследствие этого необходимо постоянно управлять процессом изменения стратегии и совершенствовать систему сбалансированных показателей.